Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Необходимо разработать мероприятия по стабилизации кадров на предприятии

Необходимо разработать мероприятия по стабилизации кадров на предприятии

Необходимо разработать мероприятия по стабилизации кадров на предприятии

Управление персоналом: стадия стабилизации

Вы здесь Опубликовано 2005-06-14 22:41 пользователем Hrreader Т.Ю.Базарова. Масклин почесал за ухом. — А в целом все идет нормально. — Он наклонился поближе к черному кубику. — Знаешь, что это значит? Когда думаешь, что все идет нормально, на самом деле это совсем не так.

Просто ты об этом пока не знаешь. Вот так. Гм… Огонек сумел, наконец, принять сочувственное выражение.

— Все твердят, что я принимаю все слишком близко к сердцу. По-моему, слово “слишком” здесь неуместно. Гм… Терри Пратчетт. Землекопы, или Новые приключения номов Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка.
Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка.

Поэтому часть организаций так и не “доживает” до стадии стабилизации — желанной спокойной гавани.

Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Что это за проблемы? Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции.

Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации? Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы.

В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений.

Известен рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов — остается спокойно и эффективно работать.

Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала.

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест.

На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала.

Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формированием резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в гл. 10, посвященной вопросам поддержания работоспособности организации. Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности). Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.

Преодоление сопротивления изменениям Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности.

Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала. О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

  1. гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления;
  2. принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
  3. ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

  1. аналитичность сознания — способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
  2. диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться.

Можно выделить следующие движущие силы изменений: философия контракта — заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату; философия общей судьбы — уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров. Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время.

Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов — также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений: 1) изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.; 2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь; 3) изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения.

Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.

4) изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов.

В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или “дурачку”. Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения.

В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять.

А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации. Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?

Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?

  1. Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.
  2. Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.
  3. Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы.

Для этого он должен:

  1. сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;
  2. выделить лидеров коллектива, групп — людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;
  1. сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;
  2. организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;
  3. представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

  1. учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
  2. организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;
  3. привлекать внимание к необходимости изменений;
  4. создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;
  5. стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация — люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения; усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

Промежуточный механизм — апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия.

Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Аналитические ситуации

Ситуация № 1 «Выбор кандидата на должность» Вы только что возглавили комиссию, которая вела собеседование с шестью кандидатами на пост начальника отдела кадров.

Была создана соответствующая реклама этой должности, тщательно составлено описание специфики работы, указаны личные требования. Хорошо были проведены сами интервью. После проведения каждого интервью вы и ваши коллеги вели тщательный учет оценки кандидатов по согласованным критериям. Каждый кандидат получил определенное количество очков по 10-ти бальной системе за уровень квалификационного опыта и личные качества.
Каждый кандидат получил определенное количество очков по 10-ти бальной системе за уровень квалификационного опыта и личные качества. После собеседования вы обсудили достоинства каждого кандидата по принятым критериям и внесли поправки в ваши индивидуальные оценки.

Вы пришли к согласию, что кандидат, набравший самое большое количество очков, получит указанную должность, количество баллов должно быть, по крайней мере, не меньше 22. Трое из кандидатов не смогли получить такого количества баллов и были отстранены. Три оставшиеся получили одинаковые баллы (табл.).

Как председатель, вы должны быть инициатором дальнейшего обсуждения с целью подготовки к пересмотру оценок.

Этот пересмотр не приведет ни к каким изменениям. Все члены комиссии, включая вас, полностью уверены в своих оценках. Таблица 1 Кандидат Оценка квалификации Опыт работы Личные качества Всего баллов А 8 8 8 24 В 9 9 6 24 С 7 9 8 24 Итак, рациональный подход к проблеме выбора не смог дать прямого решения.

Вы можете предложить дополнительный критерий, но если считать, что критерии, которые вы уже внесли в тестовому таблицу, были продуманы тщательно, с учетом особенностей работы, тогда любой дополнительный критерий будет необоснованным по отношению к самой работе. Вы можете придать этим трем критериям различный вес.

Но если вы это сделаете, вы измените тщательно продуманное решение.

Необходим равновероятностный метод выбора. Предложите варианты выхода из создавшейся ситуации. Вначале рассмотрим критерии оценки кандидатов: Оценка квалификации: Для кандидата на должность начальника отдела кадров обязательным является:

  1. — Знание трудового законодательства и сопутствующей нормативной базы, умение работать с кадровой документацией, с программным обеспечением на уровне эксперта;
  2. — Грамотность письменной речи и разборчивость почерка (для работы с трудовыми книжками);
  3. — Высшее образование по специальности «правоведение»/«документоведение»;
  4. — Необходимый для данной должности уровень менеджерских компетенций.
  5. — Опыт работы более пяти лет (опыт на руководящей должности — от двух лет);

Опыт работы: Главное на этой должности — не столько формальное образование, сколько опыт работы.

Часто именно дополнительное образование (курсы, семинары по кадровому делопроизводству) свидетельствуют о профессионализме кандидата больше, чем наличие диплома о высшем образовании. Личные качества: На этой должности человеку необходимы:

  1. — обучаемость;
  2. — мотивированность к работе;
  3. — скрупулезность;
  4. — инициативность;
  5. — позитивное мышление.
  6. — коммуникабельность;
  7. — устойчивость к монотонии;
  8. — внимательность;
  9. — гибкость;
  10. — развитые навыки планирования и самоорганизации;
  11. — стрессоустойчивость;
  12. — лояльность к компании;
  13. — ответственность;

Высокий уровень развития данных компетенций позволяет специалисту на должности начальника отдела кадров успешно работать, быть «на своем месте».

Затем остановимся подробнее на самих кандидатах: Как видно из таблицы, все три кандидата набрали одинаковое количество баллов — 24. Но оценки по конкретным критериям у них не одинаковы. Кандидат А набрал равное количество баллов по всемтрем критериям.

Кандидат В обладает высокой квалификацией и богатым опытом работы, но не дотягивает по личным качествам. Кандидат С располагает обширным опытом работы и хорошими личными качествами, но недостаточно квалифицирован. Все три критерия оценки кандидатов на данный пост одинаково важны.

Исходя из этого, я считаю подходящим для должности начальника отдела кадров кандидата А.

Ситуация № 2 Необходимо разработать мероприятия по стабилизации кадров на предприятии.

Какие методы менеджмента использовать? Сформулируйте мероприятия. Для решения проблемы текучести кадров на предприятии необходимо исходить из конкретной ситуации, сложившейся на самом предприятии, в частности, большую роль играет его финансово-экономическое состояние.

Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

  1. 2) расчет экономических потерь, вызванных текучестью;
  2. 5) определение эффекта от осуществления комплекса мер, совершенствования процедуры увольнения, снижения уровня текучести кадров.
  3. 4) разработка системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы;
  4. 1) определение уровня текучести кадров;
  5. 3) выяснение причин текучести кадров;

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

  1. — культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).
  2. — технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);
  3. — организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);
  4. — воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);
  5. — социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

В управлении кадрами производства, и в частности процессами текучести, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов (ПСР).

Под социальной информацией в управлении кадрами на производстве понимают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомленности сотрудников кадровых служб, способствующей направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация — это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом. При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований.

В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются:

  1. — определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприятия;
  2. — внедрение подсистемы АСУ «Кадры».
  3. — постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;
  4. — забота о постоянных источниках комплектования организаций и предприятий рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;

Совершенствование организации производственной и социальной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести кадров на производстве, где до 50 % всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди них в два раза выше, чем среди рабочих других возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров. Коэффициент текучести кадров среди молодых рабочих (до 30 лет) со стажем работы на предприятии до двух лет определяется по следующей формуле: наступательный стратегия диверсификация должность

Аналогично рассчитывается коэффициент текучести молодых рабочих по каждой интересующей группе (по структурным подразделениям, определенным профессиям и т.

д.). Одним из факторов, существенно влияющих на процессы текучести, является производственный климат взаимоотношений, который условно можно представить в виде трех климатических зон.

Климатическая зона I — это социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в увлеченности делом, строгого соблюдения правовых и моральных норм, развитости демократических начал в управлении производством; Климатическая зона II — это моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по масштабам локальным, т. е. характерным для первичного коллектива (бригады, участка, отдела); Климатическая зона III — это психологический климат, особенность которого состоит в том, что он складывается между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом. В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низка производительность труда и высока текучесть кадров.

Важным звеном всей кадровой работы, и в частности работы по сокращению текучести кадров, является создание и внедрение подсистемы АСУ «Кадры». Например, при наличии АСУП решение задачи, связанной с расчетом частных коэффициентов текучести и коэффициентов интенсивности текучести, может быть полностью автоматизировано.

Для этого в подсистеме АСУ «Кадры» создаются два информационных массива — уволенных и работающих.

Входными данными при решении задачи являются количество уволенных по каждой из выделяемых социально-демографических и профессионально-квалификационных групп; общее количество уволенных; списочная численность рабочих по каждой из групп; значение коэффициента текучести (Кт).

Выходными данными являются значения Кт ч и Ки т по каждой из выделяемых в коллективе групп. В целом система формирования стабильного трудового коллектива (схематически показана на рис. 1) предусматривает постоянную целенаправленную работу с различными категориями работающих на основе комплекса мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работников трудом, улучшение их культурно-бытовых условий, совершенствование системы образования, повышения квалификации и профессионального продвижения работающих.

Основные кадровые проблемы предприятия и методы их решения

3 июня 2018Персонал любой организации является основным ее активом.

Именно кадры обеспечивают управление производственными, логистическими, маркетинговыми, торговыми процессами с использованием имеющегося оборудования, технологий и других ресурсов.

Если на предприятии возникают проблемы с недостатком сырья и материалов, их решением становится простое увеличение объемов закупок.
Однако если в организации появляются сложности с кадрами, это негативно сказывается на получаемых производственных и торговых результатах, что приводит к уменьшению прибыли и утрате достигнутых рыночных позиций.Основные проблемы с персоналом:

  1. недостаток квалифицированных рабочих специалистов;
  2. повышенные расходы на персонал;
  3. низкоэффективный кадровый менеджмент;
  4. проблемы с привлечением работников из-за границы.
  5. нехватка линейного персонала;
  6. нехватка административных сотрудников;

Если появляется недостаток сотрудников административного эшелона, снижается эффективность менеджмента всего предприятия.

Проблема слабо ощущается, если отсутствует хороший руководитель отдела, выполняющего вспомогательные функции. Однако если речь идет об отсутствии достойных управленцев в основном подразделении или сразу нескольких, компания уверенно теряет позиции в конкурентной борьбе.Недостаток квалифицированных специалистов приводит к менее ощутимым негативным последствиям. И все же, если на производстве нет сотрудников, умеющих «общаться на ты» с функциональным оборудованием, это становится причиной уменьшения объемов изготовления продукции или ухудшения ее качества.

Если же налицо нехватка линейного персонала, для соответствия масштабам производства попросту недостаточно рабочих рук.Неэффективный кадровый менеджмент стиновится причиной неправильного управления персоналом и нерационального использования финансовых ресурсов на его содержание.

Расходы на обеспечение предприятия административными и рабочими сотрудниками составляют львиную долю совокупных издержек. Поэтому оптимизировать затраты на персонал — значит, уменьшить исходящий денежный поток из организации.Еще одна проблема, особенно актуальная для международных компаний, посольств, региональных представительств — сложности с приемом на работу нерезидентов.

Чтобы оформить в штат иностранного сотрудника, необходимо получить множество разрешительных документов. Решение этих задач осуществляется довольно долго и обходится невыгодно.Как решить кадровые проблемыТочно ответить на данный вопрос удается лишь после тщательного изучения особенностей предприятия, его стратегии развития, миссии и установленных целей. Проблемы каждой компании уникальны.

И они требуют индивидуального подхода к их решению. 90% проблем, как показывает практика, удается решить с помощью одной из технологий:

  1. лизинг персонала.
  2. аутстаффинг;
  3. аутсорсинг кадров;

Аутстаффинг— выведение работников за штат организации.

Осуществлется путем официального переоформления персонала в кадровое агентство при сохранении с ними фактических трудовых отношений. Как правило, за штат выводятся линейные сотрудники. Аутсорсингкадров— наем работников для временной занятости.

Компания привлекает сотрудников требуемой квалификации из агентства на субподрядных условиях. Работники продолжают числиться в штате аутсорсера, однако, поступают в распоряжение заказчика для решения текущих задач.

При необходимо, подрядчик берет в управление весь бизнес-процесс, как правило, непрофильный, а не только предоставляет сотрудников.Лизингперсонала— краткосрочная аренда специалистов высокой квалификации.

В процессе ведения основной деятельности предприятию могут потребоваться юристы, экономисты, менеджеры, которых в штате нет или их содержание на постоянной основе нецелесообразно.

В таких ситуациях уместно арендовать специалиста для решения конкретных задач.

Мероприятия по разработке программы стабилизации хозяйственной деятельности предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 657.3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММЫ СТАБИЛИЗАЦИИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Зыкунов Дмитрий Сергеевич, аспирант, Журавлева Надежда Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов, ФГБУО ВПО

«Российский государственный университет туризма и сервиса»

, Москва, Россия PROBLEMS OF ENTERPRISE STABILIZATION Zykunov D.S., Zhuravlyova N.V.

Программа стабилизации предприятия — это не просто борьба с затратами, а сложный управленческий процесс, который должен быть продуман и проработан. Неверная последовательность действий может привести к нулевым и даже отрицательным результатам.

Заранее продуманная программа с четкими сроками и ответственными — уже половина успеха. Ключевые слова: устойчивость, стабилизация.

Enterprise stabilization program is not only a struggle with costs but a complicated management process which must be considered and well-studied. Wrong sequence of actions can lead to the lack of results and even to unsatisfactory results. Beforehand considered program with clear terms is a half of success.

Key words: sustainability, stabilization. Как известно стабилизация (от лат. stabilis — устойчивый) — увеличение прочности, приведение в постоянное устойчивое состояние или поддержание этого состояния, а также само состояние устойчивости, постоянства [1].

Стабильность предполагает предотвращение спада экономической системы, закрепление на определенном уровне показателей и оздоровление хозяйства. Руководство любого предприятия, принимая решение о начале борьбы за стабильность, должно знать и руководствоваться четким планом действий: не только общими схемами, но и подробным пошаговым планом. Многие компании начинают бороться с локальными кризисными явлениями, применяя «стандартные процедуры».

В результате получаются разобщенные действия, не имеющие единого вектора, не способные привести к общим положительным результатам. Это легко объяснимо: управленцы, не имеющие представления о действительном положении дел, совершают действия, не нужные (а зачастую вредные) на конкретном участке, а на других принятых мер оказывается недостаточно. Поэтому, принимая решение о стабилизации хозяйственной деятельности, руководство компании должно собрать подробнейшую информацию о состоянии дел и выработать индивидуальный антикризисный план.

Эту операцию можно назвать внутренним аудитом хозяйственной деятельности.

Проводить эту операцию можно самостоятельно, но руководителям, не имеющим достаточно профессиональных навыков в сфере финансов (а понадобятся в основном навыки финансиста), лучше прибегнуть к помощи аутсорсинга. Для этого лучше собрать комиссию (не более 5 человек, чтобы избежать разницы во мнениях), к наблюдению каждого участка подключается 1-2 человека, не являющихся его работниками. Первым этапом процесса стабилизации работы предприятия является сбор и обработка информации из различных источников для принятия дальнейших решений.

Второй этап — процесс проведения анализа стабильности работы всех составных частей предприятия на основе собранной информации.

В результате данного процесса пользователи информации получают характеристику финансового состояния предприятия.

Следующим этапом является определение цели управления стабильностью работы предприятия.

Достичь поставленных в результате диагностики целей возможно с применением инструментов финансово-кредитного механизма, а также других методик -упорядочивание цен, маркетинговая политика и т.

д. Дальнейшим этапом становится процесс планирования. Планирование — это методика координации работы всех составных частей предприятия, оно позволяет устанавливать, координировать и уточнять задачи предприятия с учетом конкретных целей, а также определения средств, методов и сроков их решения. Планирование в рамках всего предприятия позволяет понять вектор его движения и влияния процессов на результаты и дать информацию для следующего этапа.

Следующий этап — прогнозирование нового уровня стабильности (а также его составная часть — бюджетирование), который будет достигнут в результате исполнения планов. Это наиболее важный этап и наиболее сложный, требующий высокого мастерства от финансового менеджера, именно на данном этапе сводится бюджет, который показывает возможности предприятия по достижению планов. Практически всегда по итогам данного этапа требуется следующий: корректировка, суть которого — подгон желаний под возможности.

По итогам этого этапа всем ответственным работникам доводится до сведения окончательный план стабилизации хозяйственной деятельности предприятия. Последним этапом является контроль и анализ результатов. Он проводится двумя способами: сравнения поставленных целей с результатами или проведением полной оценки стабильности работы предприятия (стало ли оно устойчивым).

Весь процесс стабилизации хозяйственной деятельности предприятия отражен на рисунке 1. Рисунок 1 — Процесс стабилизации хозяйственной деятельности предприятия По итогам проведения процесса стабилизации в зависимости от его результатов может проводиться новый цикл стабилизации уже с новыми целями и задачами.

В ходе процесса стабилизации необходимо выявить факторы, влияющие на стабильность, оценив их по месту их возникновения, силе и времени воздействия, степени значимости. Эффективность принимаемых управленческих решений зависит от качества проведенного анализа, качество же самого анализа — от применяемой методики, достоверности данных отчетности. Также следует упомянуть, что процессы нестабильности ускоряют течение негативных процессов, что повышает скорость принятия и осуществления управленческих решений, а это в свою очередь влияет на требования к анализу.

Анализ базируется на группе показателей, дающих комплексную характеристику финансового состояния и перспектив хозяйствующего субъекта. При этом одним из определяющих факторов является фактор времени, поскольку своевременность анализа может определить успех управления.

Описывая более подробно общую схему (рисунок 1) процесса стабилизации, необходимо приступить к пошаговому плану. I. Сбор сведений. 1. Общие сведения — деятельность компании, собственность, структура и т.д.

Это поможет видеть компанию в целом, а также мыслить всем по единому стандарту. 2. Учредительные документы и правовая работа — провести инвентаризацию документации и проанализировать внешние правовые связи компании, особенно с налоговыми органами и покупателями.

3. Стадия развития предприятия в соответствии с моделью жизненного цикла, находится ли предприятие на этапе роста или старения, есть ли смысл в его спасении. 4. Финансовая деятельность и учет — самый важный пункт в ходе сбора информации, поскольку затрагивает все без исключения сферы деятельности и участки работы компании. Это также наиболее сложный участок, и проведение полноценной всеобъемлющей проверки финансов только внутренними ресурсами затруднительно и может принести больше вреда, чем пользы (для этих целей предпочтительнее привлекать аудиторские компании).

Здесь особое внимание нужно уделять ведению учета: разделению труда работников (выполняемые функции, владение информацией, взаимозаменяемость), наличию и качеству финансовых инструментов (бюджетирования, управленческого учета), наличию ошибок в ведении документов (особенно банковских и налоговых), наличию и хранению первичной документации, наличию сформулированной учетной политики, учету себестоимости, начислению заработной платы, наличию и составу забалансовых счетов, наличию отрицательных операций и остатков по счетам, наличию налогового планирования и правильности исчисления налогов, наличию и содержанию аудиторских проверок и др.

5. Кредитная политика и кредиторская задолженность — наличие и использование внешних и внутренних кредитных ресурсов, прежде всего, финансирования за счет краткосрочных кредитов основной деятельности, а не инвестиционных проектов (что указывает на неверное управление).

Также обратить внимание на наличие просроченной кредиторской задолженности и политику работы с поставщиками.

6. Отношения по аренде, собственности, коммунальным платежам — анализ обоснованности наличия и использования зданий и сооружений.

Пункт важен исключительно вместе с другими пунктами анализа. 7. Персонал, мотивация — состав персонала (нет ли перекоса в количестве управленческого персонала по сравнению с рабочим), системы оплаты труда, состав кадровой службы, ведение кадровой документации, принципы мотивации, оценка профессионализма персонала по качеству работ и услуг (количество и суть претензий клиентов).

iНе можете найти то, что вам нужно?

Попробуйте сервис . 8. Коммерческая деятельность, реклама, бренд, продвижение — описание бизнес-процессов продаж, наличие сформулированной политики продаж, наличие краткосрочного, долгосрочного планов развития продаж, наличие тактических и стратегических целей, проведение регулярной оценки рентабельности продаж (как по компании в целом, так и по отдельным точкам продаж), методы проведения оценки, наличие единой политики ценообразования, политика работы с партнерами и наличие просроченной дебиторской задолженности (имеются ли необоснованные преференции, условия работы, рентабельность работы), применение рекламы и каковы затраты на нее. Имеется ли бренд и как он используется, сопровождается, какие затраты несет.

9. Производство и логистика — уровень запасов сырья материалов, обоснованность имеющейся системы оплаты труда, уровень брака, обоснованность норм расходов и система их списания, ведение учета основных средств (наличие инвентарных номеров, картотеки основных средств, сроки инвентаризации), отлаженность бизнес-процессов. В логистике следует анализировать состав и состояние автопарка (при его наличии), количество и наполненность складов, система закупки сырья и материалов.

Особое внимание следует уделить планированию производства, поскольку плохая организация планирования ведет к переполнению складов, стихийности закупок, срывам сроков и т.д.

В результате анализа по данной системе получается документ объемом 15-20 листов, но и информационная наполненность позволяет судить о положении компании и разработать обоснованный план стабилизации. По каждому разделу разрабатывается собственный набор мероприятий по стабилизации и реформированию, назначаются ответственные лица. Несмотря на кажущуюся простоту, провести подобный анализ хозяйственной деятельности довольно сложно, но результаты позволяют видеть полную и всестороннюю картину работы компании.

II. Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности по следующей схеме. 1. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости, а также вероятности банкротства. 2. Обеспеченность предприятия оборотными средствами и оценка их размещения, анализ имущества.

3. Анализ финансовых результатов и показателей рентабельности.

4. Сравнительная рейтинговая оценка финансового положения предприятия.

Ш-У1. Этапы определения целей, планирования, прогнозирования и корректировки следует объединить в пошаговый план, т.к. в ходе проведения стабилизации придется постоянной возвращаться к отдельным пунктам в зависимости от результатов следующего пункта. Тем не менее это обоснованный универсальный план стабилизации.

Очередность действий должна быть следующей.

1. Составление прогноза движения денежных средств — средство контроля финансов, лучше всего корректировать еженедельно. Это еще не является полноценным бюджетом, потому названо планом. На его основе можно спрогнозировать, как будет вести себя вся система предприятия на краткосрочный период и какой дефицит денежных средств образовался.

2. Организация ежедневного контроля остатков на счетах и кассе, введение платежного календаря на срок от одной недели и ежедневные платежные реестры с основной аналитической информацией [3]. 3. Анализ кредиторской задолженности — составить реестр поставщиков, график погашения для целей точного контроля движения денежных средств.

4. Анализ дебиторской задолженности — реестр покупателей, график погашения для целей контроля поступления денежных средств.

5. Анализ действующих кредитов — провести проверку входящих и исходящих кредитов и других вложений для обеспечения точности планирования. 6. Анализ действующих договоров — проверить действующие договоры на случай наличия опасных для предприятия условий.

Пункты 4-6 поставлены здесь, несмотря на кажущееся дублирование с этапом сбора информации. На самом деле, на первом этапе изучалось положение предприятия, на данном этапе происходит реформирование, т.е.

изучается возможность изменения к лучшему так же, как и последующие этапы. 7. Разработка системы оценочных показателей — для определения результатов работы компании и определения целей развития. Это позволит судить о потенциальных проблемах в работе компании.

8. Формирование отчета о продажах — еженедельный план-факт анализ продаж. 9. Анализ наличия и эффективности работы персонала — проанализировать наличие, систему оплаты труда и мотивации сотрудников, их профессиональный уровень.

Это позволит судить о сильных и слабых сторонах персонала, их потребности в обучении. 10. Анализ эффективности работы персонала в разрезе отделов — необходимо определить эффективность работы отделов, какие из них нуждаются в повышении эффективности в первую очередь. Это позволит разработать план реформирования персонала.

11. Реформирование системы учета и отчетности. 12. Анализ и реформирование имеющейся системы управленческого учета — на данном этапе можно судить, имеется ли у руководства достаточное количество исходной информации для управления компанией, и при необходимости пересмотреть существующую систему.

13. Анализ компьютерной системы — в современной экономике программное обеспечение весьма важно (как в управлении, так и в работе с официальными органами), потому соответствие программ и «железа» современным требованиям важно для правильного и своевременного принятия управленческих решений. 14. Политика сокращения более «мелких» (так называемых «прочих» расходов) -проводится, казалось бы, весьма поздно, на самом деле требует больших усилий и времени, потому откладывается до того момента, когда основные проблемы решены.

15. Разработка системы бюджетирования — этот этап наиболее важен. Он включает в себя анализ эффективности предприятия в прошлом и настоящем периодах.

16. Уменьшение кредиторской нагрузки — суть этого этапа сводится к работе с поставщиками, чтобы понять, как они могут способствовать удовлетворению потребностей компании. Данный шаг логично делать именно после принятия бюджета, т.

к. с кредиторами следует вести переговоры, имея обоснованный график платежей. После проведения стабилизации по данному алгоритму наступает очередь этапа анализа и контроля результатов, по итогам которого процесс может начаться заново с новых позиций. Следуя данному алгоритму, управленцы любой компании могут быть уверены в успешности процесса стабилизации.

Многие используют финансово-кредитный механизм стабилизации не полностью, либо в неправильном прядке, в результате чего эффективность стабилизационных мер бывает не слишком высокой. iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис . Литература 1.

Большой энциклопедический словарь [Электронный ресурс]: www.yandex.ru (дата обращения: 23.09.2012). 2. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. 620 с. 3. Брег С.

Настольная книга финансового директора; пер.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

2 thoughts on “Необходимо разработать мероприятия по стабилизации кадров на предприятии

Comments are closed.

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+